Em mais uma sessão da coluna de traduções, selecionamos um artigo sensacional sobre estratégia retirado do jornal de negócios McKinsey Quarterly. O autor do artigo é o renomado Richard Rumelt, professor de Harvard e da UCLA, com grande experiência na carreira executiva e de consultoria, além de escritor do premiado best-seller Good Strategy/Bad Strategy–The Difference and Why It Matters.

No artigo, o autor faz críticas sobre a elaboração das estratégias no mundo empresarial, a partir de uma síntese das quatro principais causas da “Estratégia Ruim” (o termo criado foi “Bad Strategy”, mas optamos por traduzir para nossa língua de origem…). Além disso, Richard Rumelt aborda os principais motivos para estarmos vivendo um período com tantas estratégias ruins sendo formuladas e executadas.

 

“Os Perigos da Estratégia Ruim – Richard Rumelt”

 

 

1 – Introdução

 

O almirante britânico Horatio Nelson tinha um problema. A sua frota em Trafalgar ficou pequena para a esquadra de navios franceses e espanhóis enviada por Napoleão para interromper o comércio da Grã-Bretanha e preparar uma invasão através do Canal da Mancha. As táticas predominantes em 1805 determinavam que as duas frotas inimigas para ficassem em linha, disparando violentamente uma na outra. Mas Nelson tinha uma visão estratégica que o mostrava como lidar com o fato de estar em menor número. Ele quebrou a frota britânica em duas frentes e as dirigiu em direção à frota franco-espanhola, acertando-a perpendicularmente. Ao fazer isso, Nelson assumiu um grande risco, mas ele julgou que os menos treinados atiradores franco-espanhóis não seriam capazes de compensar as grandes ondulações daquele dia, e logo a frota inimiga, menos experiente que a britânica, não resistiria à tempestuosa disputa. Ele provou que estava certo: os franceses e espanhóis perderam 22 navios, dois terços de sua frota. Os britânicos não perderam nenhum.

A vitória de Nelson é um exemplo clássico de uma boa estratégia, que quase sempre parece tão simples e óbvia em retrospecto. Não saiu de uma ferramenta estratégica de gestão, matriz, triângulo ou esquema. Ao invés disso, um líder talentoso identificou uma ou duas questões críticas em uma situação – os pontos de articulação que podem multiplicar a eficácia do esforço- e, em seguida, concentrou suas ações e recursos neles. Uma boa estratégia faz mais do que nos impulsionar em direção a um objetivo ou visão, mas reconhece honestamente os desafios que enfrentamos e apresenta uma abordagem para superá-los.

Muitos líderes organizacionais dizem ter uma estratégia quando não tem. Ao invés disso, eles defendem o que eu chamo de “estratégia ruim”. Essa “estratégia ruim” ignora o poder de escolha e o foco, acomodando uma multiplicidade de demandas e interesses conflitantes. Assim como um quarterback (jogador responsável por definir as jogadas e realizar os lançamentos da bola no futebol americano) cujo único conselho para seus companheiros de equipe é “vamos vencer”, uma estratégia ruim encobre sua incapacidade de guiar, ao adotar uma linguagem de objetivos, ambição, visão e valores muito amplos. É claro que cada um desses elementos representa uma parte importante da vida humana, mas, por si só não substituem o trabalho duro da estratégia.

Neste artigo, vamos tentar apresentar os atributos da estratégia ruim e explicar porque ela é tão dominate nos dias atuais. Não se engane: a assustadora propagação dessas estratégias afeta a todos nós. Carregados de metas e slogans, os governos tem se tornado cada vez menos capazes de resolverem problemas. Conselhos de administração assinam planos estratégicos que são pouco mais do que desejos em vão. O sistema de ensino norte americano é repleto de metas e padrões, mas pobre em compreensão e combate às fontes de seu mau desempenho. O único remédio é exigirmos mais daqueles que lideram. Mais do que carisma e visão, devemos exigir boas estratégias.

 

2 – As Características das Estratégias Ruins

 

Eu inventei o termo “Estratégia Ruim” (Bad Strategy) em 2007 em um seminário sobre estratégia de segurança nacional, em Washington D.C. Meu papel foi o de fornecer uma perspectiva sobre negócios e estratégia corporativa. Os participantes esperavam, acredito eu, que minhas observações detalhariam a seriedade e competência com que a estratégia de negócios foi desenvolvida. Usando palavras e slides, eu disse que realmente muitas empresas tinham estratégias poderosas e eficazes. Mas em minhas experiências pessoais com a prática empresarial, eu enxergava um profusão crescente de estratégias ruins.

Nos anos passados desde esse seminário, eu tive a oportunidade de discutir o conceito da estratégia ruim com uma série de altos executivos. No processo, condensei minha lista de pilares chave a quatro pontos: a Incapacidade de Enfrentar os Desafios, a Confusão entre Objetivos e Estratégia, Objetivos Estratégicos Ruins e o que chamo de Excentricidade.

 

2.1 – A incapacidade de enfrentar os desafios

 

A estratégia é um caminho para se atravessar uma dificuldade, uma abordagem para a superação de uma obstáculo, uma resposta a um desafio. Se o desafio não está definido, é difícil ou até impossível avaliar a qualidade da estratégia. E, se não é possível avaliar a estratégia, não é possível rejeitar uma estratégia ruim ou aprimorar uma boa. A International Harvester aprendeu sobre esse elemento de má estratégia da maneira mais difícil. Em julho de 1979, os responsáveis pelo planejamento estratégico e financeiro da empresa produziram um grande maço de estudo intitulado “Plano Estratégico Corporativo: International Harvester.” Se tratava de uma grande mistura de cinco planos estratégicos, cada um criado por uma das divisões operacionais.

No plano estratégico não faltavam texturas ou detalhes. Olhando, por exemplo, dentro do negócio de equipamentos agrícolas (o núcleo principal da empresa) haviam informações e discussões sobre cada segmento. A intenção geral era fortalecer a rede entre revendedor e distribuidor e reduzir os custos de fabricação. Também houve uma projeção de aumento no market-share no segmento, de 16 para 20%.

Isso é típico da estratégia generalista, que busca aumentar o market share da companhia nos diferentes mercados, reduzir os custos em cada centro de negócio e, assim, otimizar sua receita e lucro. Um gráfico resumido dessa grande mistura estratégica mostrava o lucro do período passado e uma previsão para o próximo período.O que viamos era a formação de uma figura quase perfeita de um bastão de hóquei, com uma imediata recuperação diante de um declínio, seguido por um crescimento constante.

O problema com tudo isso foi que o plano nem sequer mencionou as instalações de produção grosseiramente ineficientes da Harvester, especialmente em sua unidade de equipamentos agrícolas, ou ainda o fato de que a Harvester mantinha o pior desempenho em relações trabalhistas na indústria dos EUA. Como resultado, a margem de lucro da empresa foi cerca da metade da de seus concorrentes por um longo tempo.

Como nas grandes corporações, o principal problema da Harvester International era sua organização ineficiente do trabalho, problema que não seria resolvido investindo em novos equipamentos ou pressionando os gerentes para aumentar o market-share. Ao cortar a sobrecarga administrativa, a Harvester impulsionou seus lucros por um ano ou dois. Mas após uma desastrosa greve que durou seis meses, a empresa rapidamente começou a desmoronar. Foram vendidos vários negócios, incluindo o de equipamentos agrícolas, à Tenneco. A divisão de caminhões, renomeada Navistar, é hoje líder na fabricação de caminhões pesados e motores.

Resumindo: Se você falhar ao identificar e analisar os obstáculos, você não tem uma estratégia. Ao invés disso, você tem uma meta de expansão ou orçamentária ou ainda uma lista de coisas que você deseja que aconteçam.

 

2.2 – Confusão entre Objetivos e Estratégia

 

Continua…(clique aqui para ler a Parte 2)

Leia mais artigos da Luisa Lara e de Tácio Lobo

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Sobre Luisa Lara

Graduanda em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), trabalha na área de Vendas da Fiat Automóveis e já atuou como professora e tradutora de inglês. No Movimento Empresa Júnior atuou como Diretora de Marketing da UFMG Consultoria Jr. (UCJ) e desenvolveu projetos para a Federação Mineira de Empresas Juniores e para a Brasil Júnior.

Sobre Tácio Lobo

Atua em consultoria estratégica nas áreas de estratégia e finanças, Conselheiro da Empresa JR. ADM UFBA e Graduando em Administração na Universidade Federal da Bahia. Durante os anos em que foi Consultor e Diretor de Marketing na Empresa JR. ADM UFBA desenvolveu sua paixão por marketing e criou o Marketing May 31 como forma de gerir os novos conhecimento que estavam sendo adquiridos.

“The goal is not simply to “work hard, play hard.” The goal is to make your work and your play indistinguishable”

 

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