No dia a dia, muitas vezes inibimos a cultura criativa em nossas organizações. É muito comum ouvirmos frases do tipo: “não erre”, “siga as normas”, “seja prático”, “não repita mais esse erro”. Porém será que esse é o caminho para aperfeiçoarmos continuamente nossa realidade? Em um cenário de hipercompetitividade, “imitar” o que já é feito tende a trazer grandes problemas aos gestores, e a inovação, surge como via estratégia à esta realidade. Todavia, é possível inovar sem mudar o modus operandi, Ou melhor, quais os impactos da inovação sem uma mudança de cultura organizacional?

Para entendermos melhor o que é cultura organizacional citamos Henry Mintzberg, que descreveu, há cerca de doze anos atrás, que a Cultura Organizacional é a mente da organização, é a crença comum que se reflete nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais perceptíveis. A cultura da organização pode provocar mudanças nas estratégias, nas estruturas, no sistema financeiro, e nos procedimentos, chegando a ocasionar, inclusive, modificações no comportamento de seus membros. Então, como mudar?

Em seu artigo “Como a inovação requer mudança de comportamento”, Tim Kastelle nos relembra como o simples fato de lavar as mãos mudou a expectativa de vida da população dos países desenvolvidos de menos de sessenta anos, para quase oitenta anos.

Segundo Tim, Ignaz Semmelweis, em 1850, foi ridicularizado por tentar demonstrar este fato e, somente após quase setenta anos, o ato de lavar as mãos passou a ser utilizado em larga escala. Hoje, lavar as mãos passa a ser um hábito comum para todas as pessoas do mundo.

Uma mudança de comportamento requer uma mudança de hábitos. Em seu novo livro: The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, O poder do hábito – Por Que Fazemos o Que Fazemos na Vida e Nos Negócios, Charles Duhigg explica como os hábitos funcionam.

Duhigg explica que inicialmente existe uma “deixa”, um gatilho que faz com que o comportamento se revele automaticamente. Em inglês é utilizado o termo “Cue”. Esta “deixa” pode ser uma localização, uma hora do dia, um estado emocional Etc. ou apenas padrões de comportamentos que desencadeiam certa rotina. A rotina, ou “routine” em inglês, para o autor é o comportamento em si, e é a segunda etapa do hábito.

Por fim, a última etapa do “loop do hábito” é a recompensa (reward), que para Duhigg é a etapa mais importante deste loop, visto que os hábitos existem para isso, para que possamos ganhar as recompensas que queremos. Esta etapa pode ser perigosa, visto que podemos recompensar alguns hábitos que não desejamos.

Assim, o primeiro passo para mudança é a identificação do hábito, pois estudos demonstram que a partir da identificação é possível “modificá-lo” para aquele que mais te interessa.

Uma mudança voltada para a inovação traz maior competitividade e diferenciação para as organizações em mercados que estejam atuando. Logo, ao identificar sua necessidade, é necessário que a organização descubra um novo modo de fazer as coisas, abandonando o antigo método.

“Uma cultura organizacional voltada à inovação precisa estar propensa à mudança, aceitar riscos calculados, incentivar comportamentos criativos e a geração de ideias, fomentar a troca de conhecimento e a colaboração entre diferentes pessoas e departamentos. Só existe cultura inovadora onde os funcionários possam contribuir com ideias e trocar informações sobre o conhecimento de cada departamento. De uma simples ideia pode surgir um grande negócio.”

Se você quer inovar e competir no mundo atual, deve pensar nisso.

*Texto criado para o site da BRAIN – Brasil Inovação

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Tércio Santana

Formado em Administração pela Universidade Federal da Bahia, atua como consultor e analista de negócios na área de consultoria especializada com foco em gestão da inovação. Ex-Consultor e Gerenciador do núcleo de projetos de Marketing da Empresa JR. ADM UFBA, e grande apaixonado pela área de marketing, ingressou convidado por Tácio como co-fundador do Marketing May 31.

• tercio@mktmay31.com
• @tercioabsantana

Inicialmente, é importante definir o conceito de Propósito de Valor. Alexander Osterwalder, autor do livro Business Model Geration, o define como o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um determinado Segmento de Clientes. Esta definição nos leva a um questionamento, e qual a definição de “valor”? Valor é algo percebido pelo cliente, em um processo de aquisição de um bem ou serviço e é a relação imediata entre os benefícios e os sacrifícios, que resultará em uma satisfação ou não. Reforçando o questionamento então, seu propósito de valor está ajustado ao que seus segmentos de clientes vem buscando? Você entende a real importância deste processo?

“Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos”. Há cerca de 12 anos atrás, Phillip Kotler, renomado autor e estudioso da administração mercadológica, já nos alertava sobre a importância de entregarmos um valor ajustado ao(s) segmento(s) de clientes-alvo.

A afirmação acima foi referendada por Clayton Christensen, professor da HBC (Harvard Business School), onde menciona que 95% dos novos produtos falham. Isso ocorre, segundo o autor, porque as organizações segmentam os mercados de forma burocrática e, via de regra, apenas usando características demográficas. Com isso, passam a não entender o que seu cliente busca com o produto/serviço ofertado, aumentando a chance de insucesso. Ao entender o que seu segmento de clientes busca, as organizações têm tido a oportunidade de criar vantagens competitivas sustentáveis e, na competição em “novos oceanos (inovação)”, com novos atributos de valor.

Devido a isto, a nova ótica proposta é a realização de uma nova forma de segmentação, elaborada de acordo com a tarefa a ser realizada (job-to-be done) pelo cliente na aquisição, com o objetivo de entender, basicamente, por que o cliente o “contrata” determinado tipos de produtos/serviços. Assim, é possível ter um entendimento aprofundado das necessidades que seu target de clientes possui, os problemas que estão tentando resolver e como melhor satisfazê-los. Mas como alinharmos o propósito de valor atual ou o que será criado aos job-to-be done dos clientes? Com base na metodologia proposta por Osterwalder, sugerimos oito passos para a realização do ajuste da proposta de valor alinhada ao mercado (product / market fit):

1. Defina o(s) segmento(s) de cliente-alvo: Busque identificar quais são os grupos homogêneos mais estratégicos para sua empresa. Uma boa sugestão é perceber se esses grupos são mensuráveis do ponto de vista do retorno potencial; são acessíveis às estratégias que serão elaboradas; substanciais o suficiente para que você possa ter um foco estratégico nesse grupo; e que sejam acionáveis, ou seja, suas estratégias poderão fazer com que estes venham a comprar em sua empresa.

2. Entenda que tarefa seus clientes estão tentando contratar: Após esse processo é fundamental entender o que estes segmentos-alvo “contratam” quando adquirem seu produto / serviço, ou seja, o que buscam realizar quando adquirem o que você lhes oferta.

3. Descreva as dores do seu target: Busque descrever e se aprofundar em que emoções negativas, nos custos não desejados e/ou situações em quais riscos os consumidores de seu propósito de valor podem experimentar antes, durante ou depois de terem a tarefa que estão tentando realizar, cumprida.

4. Compreenda os ganhos esperados por seus clientes: Compreenda quais benefícios seus clientes esperam, seus desejos ou o que os poderia surpreender, incluindo: utilidade, ganhos sociais, emoções positivas e economia de custos.
Após entender o seu cliente, vamos então criar e/ou ajustar seu propósito de valor aos segmentos-alvo e suas tarefas a serem cumpridas, dores e ganhos esperados.

5. Liste os produtos e / ou serviços prestados: Liste quais são os produtos/serviços são oferecidos aos segmentos-alvo. Avalie se o que é oferecido satisfaz às necessidades básicas do consumo de forma funcional, social ou emocional. É importante ranquear os produtos e serviços prestados, então nesse processo se pergunte; “Eles são cruciais ou triviais para os meus clientes?”.
Bom momento para buscar perceber se os atributos de valor oferecidos estarão em um oceano vermelho, de extrema competição ou em um oceano azul. Busque inovar!

6. Avalie como aliviará as dores dos seus clientes: Com os produtos/serviços elencados, avalie e proponha como eles irão reduzir ou eliminar às dores dos clientes. Estas ações estratégicas poderão ser utilizadas para criação de vantagens.
7. Proponha ganhos aos seus clientes: Ao fim, proponha como seus produtos e serviços criados gerarão ganhos aos seus clientes. Estes ganhos poderão criar clientes satisfeitos e ser uma forte estratégia de difusão, a depender do foco de sua organização.
8. Acompanhe tendências: Não permita que seu propósito de valor se perca no tempo, ou seja “míope”. Hollywood, por exemplo, por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão outrora. Todas as antigas empresas cinematográficas tiveram que passar por uma drástica reorganização. Algumas simplesmente desapareceram. Seu erro foi julgar que seu propósito de valor estava no setor cinematográfico, quando na realidade estava no setor de entretenimento.
Para isso é fundamental estudar periodicamente o que você oferta ao mercado, avaliando opinião dos clientes, tendências e macro-tendências de mercado.

Assim, a partir deste processo esperamos que sua empresa possa customizar o que oferta ao que o cliente busca. Entender esta etapa permitirá a diferenciação dos concorrentes, fato que em épocas de hipercompetitividade se faz como fator crítico. Além disso, neste processo a inovação servirá como base para destacar-se, fazendo com que não apenas utilizemos nossos concorrentes como base para melhoria organizacional, mas centrados no cliente, possamos criar propostas inovadoras.

*Texto criado para o site da BRAIN – Brasil Inovação

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Tércio Santana

Formado em Administração pela Universidade Federal da Bahia, atua como consultor e analista de negócios na área de consultoria especializada com foco em gestão da inovação. Ex-Consultor e Gerenciador do núcleo de projetos de Marketing da Empresa JR. ADM UFBA, e grande apaixonado pela área de marketing, ingressou convidado por Tácio como co-fundador do Marketing May 31.

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Como já comentamos em colunas anteriores [2], cada produto, serviço e experiência que envolve o marketing de luxo possui uma bela história por trás. Sugerimos que pesquisem um pouco sobre esses maravilhosas imagens e o porquê de terem se tornado referência no mercado de luxo. Até a próxima!

(imagem 01) – Jantar no Louis XV, de Alain Ducasse, no Hotel de Paris em Monte-Carlo

(imagem 02) – Fazer compras e tomar um café na Avenue Montaigne, em Paris

(imagem 03) – Passear de Ferrari pela Autobahn, na Alemanha, sem limite de velocidade

(imagem 04) – Tomar uma garrafa de Kru Clos D’Ambonnay 1995 na Krug Room, em um dos mais tradicionais hotéis londrinos, The Dorchester

(imagem 05) – Fazer nada à beira do mar, em Sychelles

(imagem 06) – Assistir – ou jogar – uma partida de pólo no Estancia Vik, no Uruguai

(imagem 07) – Ter dias de rei hospedade em um castelo escocês do século XIV

(imagem 08) – Aproveitar a Costa Almafitana e a Riviera Italiana

(imagem 09) – Ter duas horas no SPA do Bulgari Hotel, em Bali

(imagem 10) – Após um passeio numa Range Rover, ter um jantar particular em pleno deserto peruano

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Sobre Daniel Maior

MBA em Luxury Management pela International University of Monaco, Coordenador do curso de Administração da UNIFACS e fundador do 377 Luxury Travel (www.377club.com).

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